Trust, Fondazioni, Holding:
Strumenti a confronto per patrimoni familiari globali

L’espansione della ricchezza privata a livello internazionale sta trasformando profondamente il modo in cui le famiglie gestiscono, proteggono e trasmettono il proprio patrimonio. Per famiglie imprenditoriali, HNWI e UHNWIs, la sfida non riguarda soltanto la crescita degli asset, ma soprattutto la capacità di governare patrimoni che attraversano confini nazionali, coinvolgono più generazioni e comprendono partecipazioni societarie, immobili, investimenti finanziari, opere d’arte e interessi familiari distribuiti in diverse giurisdizioni.

In questo scenario, la domanda centrale evolve naturalmente da “dove investire?” a “come strutturare, governare e trasmettere il patrimonio nel tempo?”.

Secondo i principali report internazionali sul wealth management, la ricchezza privata globale continua a crescere e a concentrarsi, rafforzando la necessità di strutture patrimoniali più sofisticate. Nel 2024, BCG ha stimato la ricchezza netta globale a circa 512 trilioni di dollari, in crescita del 4,4%, mentre UBS ha rilevato un aumento della ricchezza globale del 4,6% e una forte concentrazione dei milionari negli Stati Uniti, pari a circa il 39,7% del totale mondiale. I dati più recenti relativi al 2025 confermano un’ulteriore accelerazione: secondo Capgemini, la ricchezza HNWI globale è cresciuta dell’8,7%, raggiungendo 98,3 trilioni di dollari, mentre la popolazione HNWI è aumentata del 7,9%, arrivando a 25,3 milioni di individui. Anche il segmento UHNWI ha registrato una crescita superiore alla media, con una popolazione globale di circa 250.000 individui e una ricchezza complessiva in aumento del 9,7%. [1][2][3]

Questi numeri spiegano perché, per le famiglie globali, la pianificazione patrimoniale non può essere ridotta a un tema fiscale. Il patrimonio cresce, si internazionalizza, si frammenta tra giurisdizioni e generazioni, e diventa sempre più visibile ai regolatori, alle autorità fiscali e agli intermediari finanziari. La struttura diventa quindi parte integrante della strategia patrimoniale.

Tra gli strumenti più utilizzati nella pianificazione internazionale troviamo tre categorie principali: Trust, Fondazioni e Holding. Ognuna risponde a logiche diverse. In questo articolo esaminiamo gli elementi essenziali di ciascuno strumento, evidenziandone le principali caratteristiche, le logiche di utilizzo e il modo in cui, in determinati contesti, possono essere impiegati in maniera complementare all’interno di un’architettura patrimoniale più ampia.

La scelta tra questi strumenti non dovrebbe dipendere da mode, preferenze del consulente o presunti vantaggi fiscali standardizzati, ma da una valutazione integrata di obiettivi familiari, asset detenuti, fiscalità, governance, residenza dei beneficiari, rischio successorio, trasparenza e orizzonte temporale.

Per una famiglia internazionale, il patrimonio raramente è statico. Questa mobilità crea complessità successorie, fiscali, bancarie, regolamentari, familiari e reputazionali.

In un mondo caratterizzato da CRS, FATCA, registri dei beneficiari effettivi e crescente cooperazione tra autorità fiscali, le strutture patrimoniali devono essere difendibili non solo tecnicamente, ma anche narrativamente. Devono poter essere spiegate come strumenti di governance, protezione e continuità, non come veicoli opachi.

I dati più recenti riportano che Nel 2024, le giurisdizioni aderenti allo standard AEOI/CRS hanno scambiato automaticamente informazioni su oltre 171 milioni di conti finanziari, per un valore complessivo di quasi 13 trilioni di euro. Le autorità fiscali di 116 giurisdizioni hanno ormai avviato scambi di informazioni secondo lo standard AEOI, e ulteriori giurisdizioni sono attese nei prossimi anni. [4] In altre parole, la pianificazione patrimoniale internazionale è ormai un esercizio di trasparenza strutturata, non di riservatezza assoluta.

Il Trust

Nella sua forma essenziale, il trust nasce quando un soggetto (detto "settlor"), trasferisce determinati beni ad un altro soggetto (detto trustee), affinché quest’ultimo li amministri nell’interesse di beneficiari individuati o individuabili, oppure per il perseguimento di uno specifico scopo.

La caratteristica centrale del trust è quindi la separazione priprietà, amministrazione e beneficiario economico.

il trust può essere costruito in modi molto diversi. A titolo esemplificativo, in un trust non discrezionale, spesso definito anche fixed interest trust, i diritti dei beneficiari sono predeterminati in modo più rigido. L’atto istitutivo può prevedere, ad esempio, che determinati beneficiari abbiano diritto a una quota del reddito, a una quota del capitale o a distribuzioni secondo criteri già stabiliti. In questo modello, il trustee conserva responsabilità amministrative e gestionali, ma dispone di minore libertà nel decidere chi riceve cosa, quando e in quale misura. La struttura offre maggiore prevedibilità, ma minore adattabilità.
Nel trust discrezionale, invece, il trustee ha un margine di valutazione più ampio. I beneficiari possono essere identificati singolarmente o come classe, ad esempio “i discendenti del disponente”, ma non hanno necessariamente un diritto automatico a ricevere distribuzioni in un momento prestabilito. Il trustee valuta nel tempo se, quando, quanto e a favore di chi distribuire, tenendo conto dell’atto istitutivo, delle circostanze dei beneficiari e, spesso, delle indicazioni contenute nella letter of wishes del disponente. Quest’ultima non è normalmente vincolante come l’atto di trust, ma rappresenta uno strumento importante per trasmettere al trustee la filosofia patrimoniale della famiglia: preservare il capitale, sostenere l’educazione dei discendenti, evitare distribuzioni eccessive, supportare iniziative imprenditoriali o finanziare progetti filantropici.

Dal punto di vista operativo, il trust viene normalmente utilizzato conferendo al trustee beni finanziari, partecipazioni, quote di holding, immobili o altri asset, direttamente o tramite veicoli sottostanti.

Fondamentale è che il trustee risulti essere indipendente, competente e in grado di dialogare con banche, consulenti legali, fiscalisti e investment advisor. Un trustee che si limita a eseguire passivamente le istruzioni del disponente rischia di indebolire la credibilità della struttura.

Accanto al trustee può essere previsto un protector, con potere di supervisione sul trustee o controllo su decisioni particolarmente rilevanti. Può avere, ad esempio, il potere di approvare o bloccare determinate distribuzioni straordinarie, sostituire il trustee, approvare modifiche dell’atto di trust o intervenire su scelte strategiche. La sua presenza può rassicurare la famiglia, soprattutto quando il trustee è un soggetto professionale esterno. Tuttavia, il protector deve essere disegnato con equilibrio. Se i suoi poteri sono troppo estesi, oppure se è di fatto espressione diretta del disponente, il trust può apparire meno autonomo e più esposto a contestazioni fiscali o giuridiche.

Un altro ruolo frequente è quello dell’investment advisor. Il trustee conserva la responsabilità fiduciaria, ma può affidarsi a professionisti per la definizione o l’implementazione della strategia di investimento. In questi casi è opportuno predisporre una chiara investment policy statement, che definisca obiettivi, orizzonte temporale, profilo di rischio, limiti di concentrazione, liquidità minima, strumenti ammessi, criteri ESG o filantropici, e modalità di reporting. Questo è particolarmente importante perché il trust non deve essere solo ben costituito: deve essere anche ben amministrato nel tempo.

In conclusione quindi l’uso corretto del trust richiede quindi una distinzione tra fase istitutiva e fase gestionale. Nella fase istitutiva si definiscono legge regolatrice, trustee, beneficiari, poteri, durata, asset conferiti, protector e logica delle distribuzioni. Nella fase gestionale, invece, il trust deve "vivere": il trustee deve riunirsi, valutare richieste dei beneficiari, documentare decisioni, aggiornare la situazione fiscale, interagire con banche e consulenti, monitorare la performance degli asset e verificare se la struttura rimane coerente con l’evoluzione della famiglia.

I rischi principali derivano proprio da questa distanza tra forma e sostanza. Un trust può essere contestato se il disponente mantiene un controllo eccessivo, se il trustee non agisce in autonomia, se le distribuzioni sono incoerenti con l’atto istitutivo, se la documentazione è carente o se la struttura viene utilizzata per finalità improprie. Il rischio non è solo fiscale. Può essere anche bancario, reputazionale, successorio o familiare. Una banca può rifiutare l’onboarding di un trust poco chiaro; un’autorità fiscale può riqualificarlo; un beneficiario può contestare la gestione; un creditore può sostenere che il trust sia stato creato tardivamente o con finalità elusive. Un trust costruito male rischia invece di generare esattamente ciò che avrebbe dovuto evitare: incertezza, conflitto e contestazioni.

C'è da sottolineare inoltre che il trust non ha un trattamento uniforme a livello internazionale. La stessa struttura può essere considerata opaca in una giurisdizione, trasparente in un’altra, fiscalmente rilevante al momento del conferimento in un Paese e al momento della distribuzione in un altro. La residenza del disponente, del trustee e dei beneficiari, la natura revocabile o irrevocabile del trust, il grado di discrezionalità e il controllo residuo sono tutti elementi determinanti. Per questo, un trust internazionale non dovrebbe mai essere progettato sulla base di una sola prospettiva nazionale, ma attraverso un’analisi coordinata delle giurisdizioni coinvolte.

Per clienti residenti, trasferiti o potenzialmente trasferibili in Svizzera, il tema è particolarmente sensibile. La Svizzera riconosce i trust esteri in virtù della Convenzione dell’Aia, ma non dispone ancora di un trust di diritto svizzero domestico pienamente equivalente agli ordinamenti common law. Questo comporta la necessità di analizzare con precisione la posizione del disponente, la natura dei beneficiari, il grado di controllo residuo, la fiscalità applicabile e gli obblighi informativi verso banche e autorità. 

Si vuole sottolineare come il trust rimanga tuttavia un tema troppo ampio per essere esaurito in un confronto generale tra strumenti patrimoniali. In questa sede è stato volutamente trattato nei suoi profili essenziali, con l’obiettivo di collocarlo all’interno di un’architettura più ampia di pianificazione per famiglie internazionali. 
Un successivo articolo sarà dedicato interamente al trust, per approfondirne struttura, funzionamento, ruoli, limiti e applicazioni nella gestione e trasmissione dei patrimoni familiari globali.

La Fondazione

La fondazione è, prima di tutto, un patrimonio separato e destinato a uno scopo. Il fondatore trasferisce determinati beni a un ente autonomo, dotato di una propria personalità giuridica, affinché tali beni vengano amministrati secondo lo scopo indicato negli statuti.

Nella fondazione, il centro non è il beneficiario, ma lo scopo. Il patrimonio non è semplicemente “messo da parte” per una famiglia o per una causa; viene separato dal fondatore e vincolato a una finalità che deve guidare l’attività della fondazione nel tempo. Per questo motivo, la fondazione è spesso percepita come uno strumento più istituzionale rispetto al trust. Ha organi, statuti, un consiglio di fondazione, regole interne e, in molti ordinamenti, forme di supervisione pubblica o regolamentare.

La prima distinzione da chiarire è quella tra fondazione filantropica e fondazione privata o familiare.

La fondazione filantropica, o di pubblica utilità, è costituita per perseguire finalità che non riguardano esclusivamente una famiglia o un gruppo ristretto di beneficiari. Può finanziare progetti educativi, culturali, scientifici, sociali, ambientali, sanitari o umanitari. La sua legittimazione deriva dal fatto che il patrimonio è destinato a un interesse più ampio, normalmente riconoscibile come pubblico o collettivo. Per una famiglia HNWI o UHNWI, una fondazione filantropica può diventare lo strumento attraverso cui trasformare una parte del patrimonio in capitale reputazionale, sociale e valoriale. Per alcune famiglie, la filantropia diventa anche uno strumento di coesione: mentre gli asset imprenditoriali o finanziari possono generare divergenze, una fondazione ben governata può offrire un linguaggio comune e un progetto di lungo periodo.

La fondazione privata o familiare risponde invece a una finalità diversa. Il suo obiettivo non è necessariamente il beneficio pubblico, ma la gestione e la protezione di un patrimonio destinato a una famiglia, a determinati beneficiari o a una linea successoria. In molte giurisdizioni, questo tipo di fondazione può essere utilizzato come alternativa civil law al trust: un ente autonomo che detiene asset, li amministra secondo statuti e regolamenti, e può prevedere distribuzioni o benefici a favore di membri della famiglia. È uno strumento spesso apprezzato da famiglie provenienti da ordinamenti di diritto civile, perché appare più vicino alla logica societaria e istituzionale: c’è un ente, un consiglio, uno statuto, un regolamento e una separazione patrimoniale formalmente riconoscibile. La differenza tra fondazione privata e trust, tuttavia, rimane significativa. Nel trust, la relazione fiduciaria tra trustee e beneficiari è centrale. Nella fondazione, invece, è la persona giuridica a detenere il patrimonio e ad agire attraverso i propri organi. I beneficiari, a seconda della giurisdizione e della struttura, possono avere diritti più o meno estesi, ma non sono necessariamente titolari di un diritto diretto sui beni. Questo può offrire stabilità e continuità, soprattutto quando l’obiettivo è evitare la frammentazione del patrimonio o ridurre il peso delle pretese individuali dei singoli membri della famiglia. Per una famiglia internazionale, la fondazione privata può essere utile quando si desidera creare un centro patrimoniale stabile, con regole formalizzate e una governance meno dipendente dalla discrezionalità fiduciaria tipica del trust. Può prevedere un consiglio di fondazione composto da membri familiari, professionisti indipendenti o una combinazione dei due. Può essere affiancata da regolamenti interni, investment policy, family charter e meccanismi di controllo. In questo modo, la fondazione diventa una piattaforma di continuità patrimoniale.

Il punto critico è che il termine “fondazione privata” non ha lo stesso significato in ogni ordinamento. In alcune giurisdizioni, come il Liechtenstein, la fondazione privata o familiare può essere uno strumento molto flessibile per la pianificazione patrimoniale e successoria. Può detenere asset familiari, disciplinare beneficiari e distribuzioni, e svolgere una funzione simile a quella del trust, pur mantenendo una struttura di tipo civil law. In altre giurisdizioni, invece, le fondazioni familiari sono ammesse solo entro limiti molto più ristretti. È qui che il caso svizzero diventa particolarmente importante.

In Svizzera, la fondazione è uno strumento molto sviluppato, ma soprattutto nel campo della pubblica utilità. I dati svizzeri mostrano la rilevanza del modello fondazionale. La Svizzera conta oltre 13.000 fondazioni di pubblica utilità e circa 100 miliardi di franchi svizzeri di capitale fondazionale, confermandosi uno dei mercati più sviluppati al mondo in termini di densità e tradizione fondazionale. [5] Nel 2025, il numero di fondazioni attive in Svizzera ha raggiunto un nuovo massimo, con 13.782 fondazioni attive e un saldo netto positivo di nuove costituzioni rispetto alle cancellazioni. [6]

Questo dato è importante perché mostra dove la Svizzera è realmente forte: non tanto come giurisdizione di fondazioni familiari private in senso ampio, ma come centro di fondazioni filantropiche, fondazioni erogative, fondazioni operative e strutture di pubblica utilità.

La fondazione familiare privata svizzera, invece, è molto più limitata. L’articolo 335 del Codice civile svizzero consente la creazione di fondazioni familiari, ma ne restringe l’utilizzo a finalità specifiche, come educazione, sostegno o assistenza dei membri della famiglia. Non consente invece di creare una fondazione destinata semplicemente a finanziare in modo generale il tenore di vita dei discendenti o a mantenere indefinitamente un patrimonio familiare vincolato a una linea successoria. Questo aspetto distingue nettamente la Svizzera da altre giurisdizioni. In Svizzera, una fondazione familiare non può essere trattata come equivalente pieno di un trust discrezionale o di una fondazione privata liechtensteinese.

La ragione è storica e giuridica. Il diritto svizzero ha tradizionalmente guardato con cautela alle strutture che immobilizzano il patrimonio familiare in modo indefinito. L’ordinamento svizzero vieta i fidecommessi familiari, cioè quelle strutture ereditarie che vincolano beni a una famiglia lungo le generazioni limitando la libera circolazione del patrimonio.

Per questo motivo, quando una famiglia internazionale guarda alla Svizzera, risulta utile valutare anche l'eventuali creazioni di fondazioni private estere,  in giurisdizioni che consentono fondazioni familiari più flessibili (come il Lichtestein), da coordinare però con la residenza fiscale della famiglia, il luogo degli asset, gli obblighi di reporting e il trattamento applicabile in Svizzera o negli altri Paesi coinvolti.

In definitiva, il valore della fondazione non sta tanto nella sua forma giuridica, quanto nella coerenza tra patrimonio e finalità. Una fondazione filantropica senza reale pubblica utilità può essere contestata o perdere credibilità. Una fondazione familiare in una giurisdizione troppo restrittiva può non raggiungere gli obiettivi desiderati. Una fondazione privata estera non coordinata con la residenza dei beneficiari può generare rischi fiscali e bancari. Ma una fondazione progettata correttamente, con uno scopo chiaro, organi competenti, regole di governance e sostanza effettiva, può rappresentare uno degli strumenti più solidi per trasformare il patrimonio da ricchezza individuale a progetto istituzionale di lungo periodo.

La Holding

La holding è una società. La sua funzione principale è detenere, organizzare e coordinare asset, partecipazioni e investimenti attraverso una struttura giuridica riconoscibile, operativa e generalmente ben compresa da banche, controparti, consulenti e autorità.

Questa apparente semplicità non deve però trarre in inganno. Una holding non è soltanto una “società contenitore”. Se correttamente progettata, può diventare il centro di controllo del patrimonio familiare. In particolare, per patrimoni originati da attività imprenditoriali, la holding rappresenta spesso il primo passaggio naturale da una ricchezza gestita in modo personale a una ricchezza organizzata in modo istituzionale.

Il suo valore emerge soprattutto quando il patrimonio non è composto da un unico portafoglio bancario, ma da una pluralità di asset con natura, rischi e finalità diverse. Una famiglia può detenere una società operativa, alcune partecipazioni di minoranza, immobili a reddito, quote di fondi di private equity, liquidità, investimenti finanziari e magari partecipazioni in nuove iniziative imprenditoriali. Detenere tutto direttamente a livello personale può diventare inefficiente, difficile da monitorare e fragile dal punto di vista successorio. La holding consente invece di concentrare questi asset in una piattaforma unica, nella quale proprietà, controllo, reporting e decisioni strategiche possono essere gestiti in modo più ordinato.

In questo senso, la holding svolge una funzione diversa rispetto al trust o alla fondazione. Il trust disciplina il rapporto tra patrimonio, beneficiari e trustee. La fondazione dà autonomia e continuità a un patrimonio destinato a uno scopo. La holding, invece, lavora sul piano economico e societario: organizza la detenzione degli asset e consente alla famiglia di esercitare controllo, indirizzo e coordinamento. È lo strumento con cui il patrimonio diventa “gestibile” in modo industriale.

Per una famiglia imprenditoriale, la holding può separare la proprietà familiare dalla gestione delle società operative. Questa distinzione è fondamentale. Se ogni membro della famiglia detiene direttamente quote delle società operative, ogni passaggio generazionale, lite familiare, divorzio, successione o esigenza personale può incidere direttamente sulla stabilità del business. Concentrando invece le partecipazioni operative in una holding, la famiglia può gestire il controllo a monte, senza frammentare la proprietà delle società sottostanti.

Questa architettura consente anche di distinguere il ruolo di azionista dal ruolo di manager. Non tutti i membri della famiglia devono necessariamente lavorare nell’impresa. Non tutti devono partecipare alle decisioni operative. Non tutti devono avere lo stesso grado di informazione o influenza. La holding può essere utilizzata per definire diritti economici, diritti di voto, regole di governance, composizione del consiglio, politiche di distribuzione dei dividendi e criteri di ingresso o uscita dal capitale. In questo modo, il patrimonio imprenditoriale non viene gestito come una somma di interessi individuali, ma come un progetto familiare organizzato.

Dal punto di vista finanziario, la holding può svolgere anche una funzione di tesoreria e allocazione del capitale. I dividendi provenienti dalle società operative possono essere raccolti a livello holding, dove vengono poi reinvestiti, distribuiti o destinati a nuove iniziative. Questo permette di evitare che la liquidità venga frammentata tra singoli membri della famiglia senza una strategia comune. La holding può finanziare acquisizioni, investire in mercati finanziari, partecipare a fondi alternativi, sostenere nuovi progetti imprenditoriali o mantenere riserve di liquidità per esigenze future. In questo modo, il patrimonio prodotto dall’attività operativa viene progressivamente trasformato in capitale familiare diversificato.

In una struttura patrimoniale evoluta, la holding dovrebbe essere accompagnata da una chiara politica di investimento. Non basta costituire una società e aprire un conto bancario. Occorre definire chi decide, con quale mandato, entro quali limiti di rischio, con quale orizzonte temporale e con quali criteri di rendicontazione. Una holding familiare può avere un consiglio di amministrazione, un investment committee, advisor esterni, regole di asset allocation, limiti di concentrazione, criteri di liquidità e procedure di approvazione per investimenti straordinari. Questo è il punto in cui la holding si avvicina al concetto di family office: non come etichetta commerciale, ma come metodo di gestione professionale del capitale familiare.

La holding è inoltre uno strumento utile per migliorare la leggibilità del patrimonio verso banche e intermediari. Una struttura societaria chiara, con bilanci, organigramma, beneficial ownership documentato, delibere, contratti e reporting, può essere più facilmente compresa rispetto a una detenzione personale frammentata e opaca. Tuttavia, questo vantaggio esiste solo se la struttura è realmente ordinata. Una catena di holding senza sostanza, senza razionale economico, senza documentazione o con giurisdizioni incoerenti può produrre l’effetto opposto: aumentare il rischio reputazionale, complicare l’onboarding bancario e generare domande da parte di autorità fiscali o controparti.

La dimensione fiscale è importante, ma deve essere collocata nel giusto ordine. Storicamente, molte holding sono state utilizzate per ottimizzare dividendi, plusvalenze, ritenute alla fonte, participation exemption e consolidamento di flussi finanziari. Questi aspetti restano rilevanti, ma oggi non possono essere valutati isolatamente. Una holding non dovrebbe quindi essere costituita soltanto perché “fiscalmente conveniente”, ma perché svolge una funzione patrimoniale e gestionale dimostrabile. Questo punto è particolarmente importante nelle strutture cross-border. Una holding residente in una determinata giurisdizione può detenere asset in Paesi diversi, avere soci residenti altrove, amministratori in un terzo Paese e rapporti bancari in un’altra piazza finanziaria. Se la governance effettiva non è coerente con la residenza dichiarata della società, possono emergere rischi di esterovestizione, doppia residenza fiscale, contestazioni sulla sostanza o applicazione di regole antielusive. Per una famiglia internazionale, la holding deve quindi essere pensata non solo come veicolo societario, ma come struttura da amministrare con disciplina.

Un altro tema spesso sottovalutato è quello successorio. La holding organizza gli asset, ma non risolve automaticamente il passaggio generazionale. Se le quote della holding sono detenute direttamente dai membri della famiglia, alla morte del fondatore o di uno degli azionisti il problema successorio non scompare: si concentra sulle quote della holding. Questo può essere un vantaggio, perché è più semplice trasferire o disciplinare quote di una società rispetto a una molteplicità di asset sottostanti. Ma può anche diventare un punto di vulnerabilità se non esistono patti parasociali, regole di trasferimento, clausole di prelazione, meccanismi di buy-sell, pianificazione testamentaria o una struttura superiore, come un trust o una fondazione.

Per questo motivo, nelle architetture patrimoniali più sofisticate, la holding non è necessariamente il vertice della struttura. Può essere il livello operativo, mentre la proprietà della holding viene detenuta da altri strumenti successori.

Naturalmente, anche la holding presenta rischi. Il primo è la confusione tra patrimonio personale e patrimonio societario. Se la holding viene utilizzata come estensione del conto personale della famiglia, con prelievi non documentati, spese private, finanziamenti informali o decisioni non verbalizzate, la struttura perde credibilità.
Il secondo è l’eccesso di complessità. Una holding semplice, con un razionale chiaro, può essere molto efficace; una struttura composta da più livelli societari non necessari può diventare costosa, opaca e difficile da difendere.
Il terzo è la mancanza di governance tra azionisti familiari. Una holding con molti membri della famiglia ma senza regole chiare può trasformarsi in un terreno di conflitto, soprattutto quando alcuni vogliono reinvestire, altri distribuire, alcuni lavorano nell’impresa e altri sono soltanto azionisti.

In definitiva, la holding è uno strumento particolarmente efficace quando il patrimonio richiede controllo, coordinamento e gestione professionale. È spesso il veicolo più adatto per detenere partecipazioni, organizzare investimenti, centralizzare flussi finanziari e rendere più leggibile la struttura patrimoniale. Ma non deve essere confusa con una soluzione completa di pianificazione familiare. Per questo, il suo massimo valore emerge quando viene integrata in un disegno più ampio. Da sola, può razionalizzare il patrimonio. In combinazione con trust, fondazioni, patti familiari e regole di governance, può diventare il motore operativo di un’architettura patrimoniale globale.

L’Architettura patrimoniale

Trust, fondazioni e holding sono strumenti profondamente diversi per natura, funzione e logica di utilizzo, ma un errore frequente nella pianificazione patrimoniale internazionale è considerare trust, fondazioni e holding come strumenti alternativi in senso assoluto.

L’analisi dei loro elementi essenziali mostra che non esiste una soluzione universalmente migliore, anzi, in realtà, nelle strutture più evolute, questi veicoli non vengono scelti l’uno contro l’altro, ma possono essere combinati all’interno di una stessa architettura, ciascuno con una funzione distinta.

La domanda corretta, quindi, non è semplicemente “quale strumento scegliere?”, ma “quale funzione deve svolgere ogni livello della struttura?”. Una famiglia internazionale può avere bisogno, allo stesso tempo, di protezione patrimoniale, controllo societario, continuità successoria, governance familiare, efficienza fiscale, bancabilità e capacità di investimento. Nessuno strumento, da solo, risponde perfettamente a tutte queste esigenze. Il trust, la fondazione e la holding lavorano su piani diversi e proprio per questo possono essere complementari.

Il trust opera prevalentemente sul piano fiduciario e successorio. La sua funzione è separare la titolarità giuridica del patrimonio dal beneficio economico, attribuendo al trustee il compito di amministrare gli asset secondo regole definite e nell’interesse dei beneficiari. È particolarmente utile quando occorre proteggere beneficiari non ancora pronti a gestire direttamente il patrimonio, disciplinare distribuzioni nel tempo, preservare l’unità del patrimonio familiare e creare continuità oltre la vita del disponente. Il trust risponde quindi alla domanda: chi amministra il patrimonio per conto dei beneficiari, secondo quali regole e con quale grado di discrezionalità?

La fondazione opera invece sul piano dello scopo e dell’istituzionalizzazione. Il patrimonio viene separato dal fondatore e destinato a una finalità, che può essere filantropica, familiare o mista. La fondazione è particolarmente interessante quando la famiglia vuole trasformare parte del patrimonio in un progetto stabile, dotato di identità propria, organi, statuti e regole di governance. La fondazione risponde quindi alla domanda: quale scopo deve perseguire il patrimonio nel tempo e attraverso quale struttura istituzionale?

La holding lavora invece sul piano societario, economico e gestionale. È lo strumento più adatto per detenere partecipazioni, coordinare asset, centralizzare flussi finanziari, organizzare investimenti, produrre reporting e gestire il controllo di società operative o patrimoniali. Per una famiglia imprenditoriale, la holding può rappresentare il punto di raccordo tra impresa, patrimonio finanziario e governance familiare. La holding risponde quindi alla domanda: come detenere, controllare e gestire operativamente gli asset familiari?

In molti casi, la soluzione più robusta non è una struttura singola, ma una struttura stratificata.

Un esempio tipico è quello della famiglia che possiede un’azienda operativa internazionale. La società operativa può essere detenuta da una holding familiare, che centralizza il controllo e riceve i dividendi. La holding può anche detenere investimenti finanziari, immobili o partecipazioni in nuove iniziative imprenditoriali. Al di sopra della holding, un trust discrezionale può disciplinare i diritti economici dei beneficiari e proteggere la continuità familiare, evitando che le quote vengano frammentate tra eredi residenti in giurisdizioni diverse.

Un altro esempio è quello di una famiglia che ha già venduto l’azienda e dispone prevalentemente di ricchezza finanziaria. In questo caso, la holding può fungere da piattaforma di investimento, con una politica di asset allocation, un investment committee e rapporti bancari consolidati. Il trust può essere utilizzato per disciplinare distribuzioni ai beneficiari, proteggere il capitale e gestire il passaggio generazionale. Una fondazione filantropica può essere costituita separatamente per destinare una parte del patrimonio a finalità sociali, culturali o educative, senza confondere la governance privata con quella filantropica.

La distinzione tra livello proprietario e livello operativo rimane sempre fondamentale.
Il livello operativo riguarda la gestione quotidiana o strategica degli asset, il livello proprietario riguarda invece chi controlla la holding, come vengono esercitati i diritti economici, cosa accade in caso di morte, incapacità, conflitto familiare, divorzio o trasferimento di residenza dei beneficiari.

La coesistenza tra strumenti richiede però una particolare attenzione fiscale e regolamentare. Ogni livello aggiunto aumenta la necessità di coordinamento. Per questo motivo, la pianificazione non dovrebbe partire dalla scelta del veicolo, ma dalla mappatura delle giurisdizioni coinvolte: dove sono residenti i membri della famiglia, dove si trovano gli asset, dove vengono prese le decisioni, dove sono custoditi i conti e dove potrebbero trasferirsi i beneficiari in futuro.

In questo contesto, anche la governance familiare assume un ruolo essenziale. Nessun veicolo giuridico può sostituire regole chiare tra i membri della famiglia. Una holding senza patti parasociali può generare conflitti tra azionisti. Un trust senza una chiara filosofia distributiva può creare tensioni tra beneficiari. Una fondazione senza uno scopo realmente condiviso può diventare un ente formale privo di direzione. La struttura giuridica deve quindi essere accompagnata da documenti e processi di governance: family charter, investment policy, regole di reporting, criteri di distribuzione, procedure decisionali, policy sui conflitti di interesse e meccanismi di revisione periodica.

La pianificazione patrimoniale internazionale non consiste quindi nel trovare il veicolo più sofisticato, ma nel costruire l’architettura più coerente. Una struttura efficace è quella che riesce a integrare fiscalità, governance, successione, investimenti e valori familiari in un disegno comprensibile e sostenibile nel tempo.

Sources:

• [1] Boston Consulting Group, Global Wealth Report 2025

• [2] UBS, Global Wealth Report 2025

• [3] Capgemini, World Wealth Report 2026

• [4] OECD / Global Forum, Peer Review of the Automatic Exchange of Financial Account Information 2025 Update

• [5] Hague Conference on Private International Law, Convention of 1 July 1985 on the Law Applicable to Trusts and on their Recognition

• [6] SwissFoundations, Zahlen & Fakten

• [7] Fundraiso, The richest foundations in Switzerland — a current overview

• [8] Wenger Vieli, The family foundation in Swiss law

• [9] OECD, CRS Controlling Persons Self-Certification Form

• [10] FATF, Guidance on Beneficial Ownership and Transparency of Legal Arrangements