Organizzare il patrimonio per il passaggio generazionale: governance, continuità e coordinamento

La trasmissione di un patrimonio da una generazione alla successiva viene spesso affrontata principalmente come una questione successoria: individuare gli eredi, definirne i diritti e predisporre gli strumenti giuridici necessari affinché gli asset vengano trasferiti secondo la volontà del titolare.

Per i patrimoni complessi, tuttavia, questo rappresenta soltanto una parte del problema.

Un patrimonio familiare può comprendere partecipazioni in società operative, holding, immobili, portafogli finanziari distribuiti tra più banche, investimenti nei mercati privati, polizze, liquidità, finanziamenti, opere d’arte o asset situati in diverse giurisdizioni.
Ciascuna di queste componenti presenta caratteristiche differenti in termini di proprietà, liquidità, redditività, trasferibilità e controllo.

Preparare il passaggio generazionale significa quindi andare oltre la domanda “chi erediterà?” e affrontarne altre, spesso più complesse.

L’asse ereditario rappresenta la fotografia del patrimonio al momento dell’apertura della successione. L’organizzazione patrimoniale riguarda invece il lavoro che precede quel momento e che determina, in larga misura, quanto quella fotografia sarà coerente e governabile in futuro.

Mappare il patrimonio prima di trasferirlo

Ogni pianificazione dovrebbe iniziare da una rappresentazione completa del patrimonio.

Il valore complessivo, da solo, fornisce un’informazione insufficiente.
Due patrimoni da 20 milioni possono presentare caratteristiche radicalmente diverse se il primo è costituito prevalentemente da strumenti finanziari liquidi e il secondo da una società familiare, immobili e partecipazioni non quotate.

Per ciascun asset è quindi utile comprendere almeno chi ne detiene la proprietà, attraverso quale società o veicolo viene detenuto, dove è localizzato, quale valore economico rappresenta, quale reddito o flusso di cassa produce, quanto facilmente può essere liquidato, quali passività o garanzie vi sono associate, quali soggetti dispongono dei poteri decisionali, quali limitazioni contrattuali, societarie o normative potrebbero incidere sul trasferimento. oltre a numerosi altri elementi rilevanti in funzione della natura dell’asset e della struttura patrimoniale complessiva.

Questa analisi permette di distinguere il valore nominale del patrimonio dalla sua effettiva capacità di essere trasferito e successivamente amministrato.

La pianificazione inizia quindi con una domanda apparentemente semplice: come è realmente costruito il patrimonio?

Proprietà, ripartizione e liquidità: tre dimensioni della struttura patrimoniale

Nel passaggio generazionale le variabili da considerare sono molte. Tra tutte, tre aspetti meritano particolare attenzione: il controllo degli asset strategici, le modalità di ripartizione del patrimonio e la disponibilità di liquidità durante e dopo il passaggio generazionale.

Uno degli aspetti più delicati del passaggio generazionale consiste nel comprendere che equità economica e divisione identica degli asset non coincidono necessariamente.

L’impresa familiare, gli asset difficilmente ripartibili e il fabbisogno di liquidità permettono di osservare concretamente queste tre problematiche e di comprendere perché il semplice trasferimento della proprietà non sia sempre sufficiente a garantire la continuità del patrimonio.

Immaginiamo una famiglia con tre figli e un patrimonio composto da una società operativa, alcuni immobili e un portafoglio finanziario. Uno dei figli lavora da anni nell’impresa e ne rappresenta il naturale successore operativo, mentre gli altri due hanno intrapreso percorsi professionali differenti.

Attribuire un terzo delle azioni della società a ciascun figlio può apparire la soluzione più semplice e più equa. Dal punto di vista economico, tuttavia, potrebbe creare una struttura molto difficile da governare.

Tre azionisti con esigenze finanziarie, orizzonti temporali e livelli di coinvolgimento differenti potrebbero avere opinioni divergenti sull’utilizzo degli utili, sulla distribuzione dei dividendi, sugli investimenti, sull’indebitamento o su una futura vendita dell’impresa.

L’uguaglianza delle quote non garantisce quindi l’equilibrio della governance.

Una diversa organizzazione potrebbe attribuire una quota maggiore o il controllo della società al familiare direttamente coinvolto nella gestione e compensare economicamente gli altri attraverso immobili, investimenti finanziari, liquidità o altri asset.

Una società, infatti, non può essere considerata soltanto per il suo valore patrimoniale. Ha dipendenti, clienti, fornitori, finanziatori, amministratori, investimenti e una propria necessità di continuità decisionale.
Una successione mal organizzata può quindi avere conseguenze che vanno ben oltre la famiglia.

Nell’esempio dell’impresa familiare, prima del trasferimento dovrebbero essere considerate almeno quattro dimensioni:

La prima è la leadership: chi sarà effettivamente in grado di guidare l’impresa?

La seconda è la proprietà: chi deterrà il capitale e in quali proporzioni?

La terza è il controllo: quali decisioni richiederanno maggioranze ordinarie, qualificate o il consenso di specifici azionisti?

La quarta riguarda il rapporto economico con i familiari non operativi: quali diritti patrimoniali avranno e quanto dipenderanno dalle distribuzioni della società?

Sono questioni strettamente collegate.

Se, ad esempio, alcuni eredi ricevono partecipazioni societarie ma non svolgono alcun ruolo nell’impresa, potrebbero legittimamente privilegiare una maggiore distribuzione di dividendi. Il familiare che gestisce la società potrebbe invece voler reinvestire gli utili per finanziarne la crescita.

Entrambe le posizioni possono essere economicamente razionali. Il problema nasce quando questo potenziale conflitto non è stato previsto.

Accordi tra azionisti, regole statutarie, categorie differenti di azioni, meccanismi di prelazione, holding familiari e criteri per la composizione degli organi societari possono, a seconda del caso, contribuire a definire il rapporto tra capitale e governance prima che la proprietà venga frammentata.

La revisione del diritto successorio svizzero entrata in vigore il 1° gennaio 2023 ha inoltre aumentato la libertà di disposizione del patrimonio, riducendo la porzione legittima dei discendenti e sopprimendo quella dei genitori.
Il Consiglio federale ha evidenziato come questa maggiore flessibilità possa facilitare anche la successione delle imprese familiari.

Lo stesso problema può riguardare anche asset meno strategici ma difficilmente ripartibili.

un immobile di particolare valore, una collezione, una partecipazione non quotata, una proprietà agricola, un investimento illiquido oppure un bene con forte valore familiare.

Dividere formalmente la proprietà può essere relativamente semplice. Gestire le conseguenze della comproprietà può esserlo molto meno.

Se quattro eredi ricevono insieme un immobile, ad esempio, dovranno prima o poi decidere se conservarlo; chi potrà utilizzarlo; come sostenere i costi; se metterlo a reddito; quando effettuare investimenti; se e a quali condizioni uno degli eredi potrà acquistare le quote degli altri; cosa accadrà se qualcuno desidererà vendere e altri no.

La successione ha trasferito correttamente il bene, ma non ha necessariamente risolto il problema della sua governance.

La frammentazione giuridica di un asset può generare una frammentazione decisionale molto più significativa del valore economico che si intende distribuire.

Per questo motivo, in alcuni patrimoni può risultare più razionale mantenere determinati asset unitari e ricercare l’equilibrio tra gli eredi a livello del patrimonio complessivo. Ciò rende particolarmente importante disporre di valutazioni patrimoniali realistiche e aggiornate così da permettere tramite pianificazione di cercare un equilibrio tra valore, liquidità, rischio, controllo e prospettive future.

Considerare la liquidità di un patrimonio permette invece di evidenziare una l'importante differenza che vi è tra ricchezza patrimoniale e capacità finanziaria.

Una famiglia può detenere un patrimonio considerevole e avere comunque una quantità limitata di liquidità immediatamente disponibile.

Il problema emerge soprattutto quando il patrimonio è concentrato in imprese, immobili o investimenti privati.

Il passaggio generazionale può generare esigenze finanziarie: costi professionali, passività da rimborsare, eventuali imposte, manutenzione degli asset, fabbisogno delle società partecipate, distribuzioni agli eredi o somme necessarie per riequilibrare attribuzioni patrimoniali differenti.

Se questi fabbisogni non vengono anticipati, la famiglia potrebbe essere costretta a monetizzare un asset in un momento economicamente sfavorevole.

Un’analisi efficace dovrebbe quindi simulare almeno alcuni scenari:

- quanta liquidità sarebbe disponibile immediatamente?

- quanta ne potrebbe essere necessaria nei primi dodici, ventiquattro o trentasei mesi?

- quali asset potrebbero essere liquidati senza compromettere la struttura complessiva?

- quali asset dovrebbero invece essere preservati anche in presenza di esigenze finanziarie?

Lo scopo non è mantenere inutilmente una quota elevata di patrimonio in contanti, ma evitare che un evento prevedibile trasformi un problema di pianificazione in una vendita forzata.

L’importanza di garantire la continuità operativa e decisionale del patrimonio

Uno dei rischi meno visibili emerge quando il patrimonio è fortemente dipendente da una singola persona.

In molte famiglie il fondatore non detiene soltanto il patrimonio: ne rappresenta anche il centro informativo e decisionale.

Conosce personalmente i banker, gli Asset Manager, gli amministratori delle società, gli avvocati e i fiscalisti. Conosce l’origine degli investimenti, le ragioni di determinate partecipazioni e gli accordi informali costruiti negli anni.

Finché questa persona mantiene la piena capacità decisionale, il sistema può funzionare perfettamente. Il problema emerge nel momento in cui non è più in grado di svolgere quel ruolo.

La continuità patrimoniale richiede perciò di trasformare progressivamente la conoscenza personale in una struttura accessibile e replicabile.

Ciò significa, ad esempio, formalizzare i principali criteri di investimento, i poteri di firma e le deleghe, i rapporti bancari, le procedure di approvazione, i criteri per la distribuzione della liquidità, i ruoli negli organi societari e i rapporti con consulenti e gestori, assicurando al tempo stesso che la documentazione patrimoniale sia ordinata e che siano previste modalità di sostituzione dei soggetti chiave.

Un patrimonio organizzato dovrebbe essere in grado di continuare a funzionare anche quando cambia la persona che ne rappresentava il principale punto di riferimento.

Con l’aumento delle generazioni aumenta normalmente anche il numero delle persone interessate al patrimonio. Ciò modifica inevitabilmente la governance.

Una prima generazione può essere composta da una sola persona che prende praticamente tutte le decisioni. Nella generazione successiva possono esserci tre fratelli. In quella successiva, nove o dieci membri della famiglia con professioni, residenze, situazioni personali e obiettivi differenti.

Il problema non è soltanto la crescita numerica.

Cambiano anche la propensione al rischio, la disponibilità patrimoniale individuale, il rapporto con l’impresa familiare, l’interesse per determinati investimenti e la necessità di ricevere distribuzioni.

Una struttura che funzionava perfettamente con un unico proprietario potrebbe quindi essere inadatta a una proprietà condivisa.

La governance familiare ha precisamente la funzione di anticipare questa evoluzione: decidere come verranno prese le decisioni future prima che sia necessario prenderle in una situazione di conflitto.

Ciò che conta è costruire un sistema in cui ruoli, aspettative e processi siano sufficientemente chiari prima che emerga una divergenza significativa.

Strumenti e Giurisdizioni differenti

Una pianificazione patrimoniale efficace non dovrebbe iniziare scegliendo uno strumento.

Holding, accordi tra azionisti, testamenti, contratti successori, donazioni, assicurazioni, fondazioni e Trust possono essere tutti utili in circostanze differenti.

Nessuno di questi strumenti rappresenta tuttavia, di per sé, una strategia. La loro utilità dipende dagli obiettivi che la famiglia intende raggiungere, dalla composizione del patrimonio e dalle giurisdizioni coinvolte.

Un Trust, ad esempio, può assumere un ruolo specifico quando si rende necessario organizzare nel tempo la relazione tra titolarità degli asset, amministrazione e benefici economici. Allo stesso modo, una holding può essere utilizzata per concentrare partecipazioni e disciplinare più chiaramente determinati diritti societari.

Lo strumento dovrebbe quindi essere la conseguenza di un progetto patrimoniale, non il suo punto di partenza.

La complessità aumenta ulteriormente quando asset e persone sono distribuiti tra diverse giurisdizioni.

Il titolare del patrimonio può essere residente in Svizzera, un figlio nel Regno Unito, un altro negli Stati Uniti, mentre il patrimonio comprende immobili in Italia, società in differenti Stati e portafogli finanziari presso banche internazionali.

In un simile contesto non esiste necessariamente una sola giurisdizione rilevante.

Una struttura efficace nel Paese del titolare potrebbe essere trattata diversamente nel Paese in cui risiede uno dei beneficiari.

Per questo motivo, nelle famiglie internazionali la pianificazione dovrebbe essere svolta osservando il patrimonio da tutte le principali prospettive giuridiche e fiscali coinvolte, e non soltanto da quella dell’attuale proprietario.

Anche il quadro svizzero delle successioni internazionali è stato recentemente modificato con l’entrata in vigore, il 1° gennaio 2025, della revisione della Legge federale sul diritto internazionale privato (LDIP).

Le nuove disposizioni mirano in particolare a ridurre i conflitti di competenza tra le autorità svizzere ed estere, aumentando la certezza del diritto nelle successioni con elementi internazionali. La revisione interviene, tra l’altro, sulle regole relative alla competenza delle autorità, alla scelta del foro e al riconoscimento in Svizzera di decisioni, provvedimenti e documenti successori stranieri.

Per le famiglie con patrimoni distribuiti tra più Paesi, queste modifiche rafforzano l’importanza di coordinare la pianificazione successoria con le norme applicabili nelle diverse giurisdizioni.

La residenza del titolare e dei beneficiari, la localizzazione degli immobili e la presenza di partecipazioni societarie all’estero possono infatti incidere sulla competenza delle autorità e sul riconoscimento degli atti successori.

La pianificazione deve quindi considerare non soltanto il diritto applicabile alla successione, ma anche le modalità con cui le disposizioni adottate potranno essere riconosciute e attuate nei Paesi coinvolti

Una visione coordinata

Un patrimonio complesso raramente può essere organizzato attraverso un’unica competenza professionale.

L’avvocato affronta gli aspetti giuridici. Il fiscalista analizza le conseguenze tributarie. Il notaio interviene quando la forma dell’atto lo richiede. La banca custodisce il patrimonio finanziario. L’Asset Manager prende decisioni di investimento nell’ambito del proprio mandato. Il Trustee amministra gli asset del Trust. Gli amministratori gestiscono le società.

Il rischio non nasce necessariamente dall’assenza di competenze.

Può nascere dalla mancanza di coordinamento tra competenze perfettamente valide.

Una decisione societaria può incidere sulla successione. Una donazione può modificare l’equilibrio tra gli eredi. Una nuova residenza può cambiare l’impatto fiscale. Una modifica della governance può condizionare l’accesso alla liquidità. La vendita di un asset può alterare l’equilibrio originariamente previsto tra diversi beneficiari.

Per questo motivo, nei patrimoni complessi diventa importante che esista un soggetto in grado di mantenere una visione patrimoniale complessiva, pur senza sostituirsi ai singoli professionisti.

Un Advisor patrimoniale o una struttura di Family Office può svolgere precisamente questa funzione.

Il suo ruolo può partire dalla ricostruzione e dal monitoraggio della struttura patrimoniale complessiva: rapporti bancari, partecipazioni societarie, immobili, investimenti, strutture giuridiche, professionisti coinvolti e principali flussi finanziari.

Su questa base può contribuire a coordinare banche, Asset Manager, avvocati, fiscalisti, Trustee, amministratori e altri interlocutori, verificando che le decisioni assunte nei diversi ambiti rimangano coerenti con gli obiettivi complessivi della famiglia e con il percorso di passaggio generazionale.

Non si tratta di sostituire il consulente legale, fiscale, il gestore o la banca, né di sovrapporsi alle rispettive competenze. Si tratta di mantenere collegati patrimonio, famiglia e professionisti all’interno di un unico quadro decisionale.

Questo coordinamento assume particolare importanza quando una decisione presa in un’area produce conseguenze in un’altra.

Il valore di una figura indipendente di coordinamento consiste nel mantenere continuità informativa e decisionale nel tempo.

In un passaggio generazionale, questa funzione può diventare particolarmente rilevante perché consente alla nuova generazione di non ricevere soltanto un insieme di asset, ma anche una struttura patrimoniale già documentata, monitorata e coordinata.

Conclusioni

Un ultimo elemento è particolarmente importante: il passaggio generazionale non dovrebbe essere progettato con l’obiettivo di congelare indefinitamente il patrimonio nella forma in cui è stato costruito dal fondatore.

La generazione successiva avrà probabilmente esigenze differenti.

La pianificazione patrimoniale non dovrebbe quindi creare una struttura perfetta per il patrimonio di oggi ma incapace di adattarsi al patrimonio di domani.

Una buona organizzazione deve essere sufficientemente stabile da garantire continuità, ma sufficientemente flessibile da poter evolvere insieme alla famiglia e al patrimonio.

La qualità di un passaggio generazionale non può essere misurata soltanto verificando se gli asset siano stati correttamente trasferiti agli eredi.

La vera domanda è cosa accade il giorno successivo al trasferimento.

Questo richiede non soltanto una corretta pianificazione giuridica e patrimoniale, ma anche un coordinamento costante tra i professionisti coinvolti, affinché le decisioni assunte nei diversi ambiti siano coerenti con gli obiettivi complessivi della famiglia.

Nei patrimoni più complessi, diventa quindi fondamentale poter contare su una struttura capace di mantenere una visione d’insieme e di raccordare le diverse competenze, senza sostituirsi ai singoli professionisti.

Organizzare il patrimonio per il passaggio generazionale significa quindi affrontare queste questioni prima che diventino urgenti, costruendo una struttura capace di evolvere insieme alla famiglia e al patrimonio, e di preservarne la continuità anche quando cambiano le persone, le esigenze e le responsabilità.

Sources:

• Swiss Confederation (SECO) — Family Succession;

• Swiss Federal Council — Revision of Swiss Inheritance Law, Effective 1 January 2023;

• BDO Switzerland (2024) — New Rules for International Matters of Succession;

• PwC (2026) — Succession as Strategy: How Family Businesses Can Harness Succession as a Driver of Continuity and Growth;

• Deloitte — Preparing for the Loss of an Owner: Estate Planning and Legacy Assessments for Family Business;

• Deloitte (2026) — Family Business Succession Planning and the Next Generation;

• UBS (2026) — Global Family Office Report 2026;

• IMD & Family Business Network (2025) — The Global Family Office Report: The Evolving Identities of Family Offices – A Family-First Lens;

• Deloitte (2024) — Defining the Family Office Landscape.